Twingo est généralement considéré comme un cas de produit développé par direction de projet particulièrement exemplaire. Il faut toutefois noter que lorsque Renault adopte ce type d’organisation et de management début 1989, il n’est ni le premier ni le seul constructeur automobile à s’engager dans cette voie. La direction de projet est déjà une pratique courante chez Ford, par exemple. C’est d’ailleurs chez cette dernière société où il est resté 17 ans, que Patrick le Quément s’est initié à la direction par projets avant d’intégrer Renault et de la recommander à sa nouvelle direction générale. La X06-Twingo n’est pas non plus la première Renault sortie "après". La Safrane a bénéficié de la nouvelle approche avant elle. Le cas Twingo reste malgré tout exemplaire pour plusieurs raisons. D’abord, chez Renault, il ne fait aucun doute que Twingo doit la vie à la nouvelle organisation matricielle, et plus précisément au directeur de projet X06 Yves Dubreil. Certes, la voiture existait avant l’intervention de ce dernier, mais seulement comme maquette. Restait, pour, en quelque sorte, passer de l’artisanat à l’industrie, à régler la question vitale de la rentabilité du programme, question particulièrement délicate dans le cas de toutes les petites voitures (d’un prix de vente pour le client, et donc d’un coût pour le fabricant, en principe peu élevé). Une deuxième raison pour laquelle le X06 s’impose comme un cas très intéressant de développement par projets est qu’il s’agit d’un modèle dont il était entendu au départ qu’il devrait innover, en particulier par son architecture et donc sa carrosserie (monocorps), et par un certain nombre de fonctionnalités intérieures (dont les sièges arrière coulissants et repliables), un projet a priori coûteux: double défi au départ. La démonstration de l’intérêt économique de la nouvelle formule n’en est que plus convaincante. Troisième raison, enfin: le projet X06 a fait l’objet d’un livre intitulé "L’auto qui n’existait pas. Management des projets et transformation de l'entreprise". Signé Christophe Midler, couronné par plusieurs prix, l’ouvrage, qui est devenu une référence dans un grand nombre de grandes écoles d'ingénieurs et de commerce, s’appuie sur le cas Twingo pour tenter d’établir un lien entre créativité et organisation, théorie à laquelle les designers ne souscrivent guère… Quoi qu’il en soit, avec la X06-Twingo, le management par projets prouve sa valeur et s’impose comme une avancée organisationnelle décisive chez Renault. Au Design, plus particulièrement, il est apprécié en ce qu’il encourage à mieux travailler ensemble, en interne et avec les autres forces de conception. Il décharge les opérationnels du Design des tâches de coordination - les réunions interdirections... -, tâches nécessaires mais coûteuses en temps qu’on peut rationaliser en les confiant à un collègue expérimenté (le chef de projet Design). Dernier point: les relations entre managers Métiers et managers Projets ont mis un certain temps à se normaliser. Pour s’imposer comme dirigeants face à des directeurs Métiers peu disposés au partage d’autorité, les directeurs de projet ont eu besoin d’un soutien appuyé de la Direction Générale. L’obtenant, certains d’entre eux ont ensuite été tentés d’en abuser et d’envahir des territoires Métiers. Aujourd’hui, les rôles sont assez clairement définis. Les gens de Métier font leur métier. Au Design Renault, ce sont ainsi les designers appartenant aux directions de gamme qui assurent la création de l’extérieur, de l’intérieur et des couleurs matières des véhicules. Les chefs de projet Design, eux, veillent au respect des cahiers de charges et au bon déroulement des études en termes de QCD: qualité, coûts, délais (niveau de qualité, budget et planning du projet). Au cœur des négociations interdirectionnelles qui s’imposent inévitablement au cours de toute étude de nouveau modèle dans une organisation aussi complexe que celle d’un grand constructeur, ils sont là pour faire valoir les points de vue du Design et veiller à ce que ses propositions "gardent leur talent", conservent leur intelligence et leur émotion, du stade du dessin et de la maquette à la fabrication. Leur rôle est essentiel.

	Quand il est nommé directeur du projet Twingo, Yves Dubreil a déjà un parcours varié dans l’entreprise, au sein du bureau d’études, de la fonction produit et des achats. Pour Twingo, il va notamment s’attacher à démontrer la rentabilité du projet, en menant avec les groupes-fonctions et les fournisseurs un travail de fond sur les contraintes économiques Designer depuis 1978, ancien dessinateur industriel, Alain Jan est nommé chef de projet Design pour Twingo en 1988. Son rôle ? Assurer la conformité entre le projet et le produit final, notamment après le gel du style. Il est aussi le médiateur entre le Design et la direction des Etudes et celle de la Fabrication. Le chef de projet Economie est chargé de suivre l’évolution des différents paramètres économiques du projet - coûts variables et ticket d’entrée - de façon à prévenir, en liaison avec le directeur de projet, d’éventuelles dérives. Le respect des objectifs de coûts fait d’ailleurs l’objet d’engagements contractuels au sein de chaque groupe-fonction travaillant sur le projet. Twingo a pour ambition de "bouleverser les stéréotypes du bas de gamme". Le rôle du chef de projet Produit est de s’assurer, en menant des enquêtes et des tests consommateur, que le véhicule final reste fidèle à cet axe du cahier des charges. Au sein de l’équipe Projet, l’ingénieur-animateur Qualité établit et fait respecter par l’ensemble de l’équipe les étapes du projet. Le projet ne peut en effet avancer sans un accord de la direction de la Qualité à chaque étape (cahier des charges, avant-projet, prototypes, tranche pilote, etc.). Il est chargé de transmettre aux équipes de la direction des Etudes les objectifs de coût, de qualité et de délai du projet Twingo. C’est lui aussi qui assure l’organisation et l’animation des groupes-fonctions, ces équipes restreintes qui rassemblent les opérationnels Renault issus des Etudes, des Méthodes et des Achats et les fournisseurs concernés par une même fonction du véhicule (planche de bord, par exemple). Les achats de pièces et de matières à l’extérieur de Renault ont représenté environ 3/4 du prix de revient fabrication de Twingo et environ 40% de son prix de vente. Le poids de la fonction Achats au sein de l’équipe de projet est donc très important. En outre, dans le cas de Twingo, l’aspect innovant du concept (peu de transfert de pièces ou d’organes existant sur des véhicules déjà lancés) a nécessité une collaboration très active entre les acheteurs de Renault et les fournisseurs, qui devaient faire preuve d’une créativité accrue. Quels volumes de voitures faut-il fabriquer ? Pour quelle date de livraison ? La mission du chef de projet Planification/Logistique est de répondre à ces deux questions, en assurant la planification générale du projet, à toutes les phases de développement et jusqu’à l’accord de commercialisation, puis en gérant la logistique, de l’amont jusqu’à la chaîne de production et de la chaîne jusqu’au client.

	"La Twingo était contradictoire. Elle ne se voulait pas chère mais elle faisait appel à des solutions chères (monocorps, sièges mobiles). Le projet a été confirmé, mi-90, au moment où on a pu démontrer qu’une réduction des coûts de 15 à 20% était possible." Yves Dubreil, directeur du projet Twingo
	Avec le projet Twingo, Renault met en place pour la première fois une approche "design to cost". Il s’agit d’améliorer la rentabilité du projet. D’importants efforts de productivité interne ayant déjà porté leurs fruits, c’est sur les sous-traitants que va se focaliser le design to cost. Dans le prix final de la X06, les achats à l’extérieur de Renault représentent en effet plus de 70% du coût total de fabrication. La méthode est testée sur 6 fonctions: les phares, la planche de bord, le chauffage, les sièges, l’essuyage-lavage et le compteur. Pour chacune de ces fonctions, plusieurs fournisseurs sont consultés. Le contenu et le niveau de la prestation attendue d’eux sont précisés dans le cahier des charges, mais ils peuvent, à l’intérieur de ce cadre, proposer des solutions techniques et industrielles innovantes. Cette consultation-test fait apparaître un gain potentiel de 17% par rapport aux estimations de la direction des Prix de revient. C’est donc en partenariat étroit avec les fournisseurs extérieurs que le projet va se développer, dans le respect de l’identité du concept tel qu’il a été proposé par le design.
	Ainsi, explique Yves Dubreil, directeur du projet, "la décision de faire le compteur central était une dépense utile, qui allait dans le sens de la modernité et typait la voiture. Il faut toujours surveiller la valeur pour le client, ne pas tuer le côté original du produit pour des raisons de rentabilité mal calculée".